In dit plan staat de koers voor de komende jaren centraal. We lichten deze koers ook toe via de regiobesturen. Maar we vinden het minstens zo belangrijk om rechtstreeks van jou te horen wat jij van de koers vindt voordat definitieve besluitvorming hierover plaatsvindt eind november tijdens de Ledenraadsvergadering.
Daarom nodigen we je van harte uit om het onderzoek onderaan deze mailing in te vullen.
Samenvatting Strategisch Beleidsplan NOAB 2026–2030
1. Inleiding: van koers naar uitvoering
Het strategisch beleidsplan 2026–2030 markeert een belangrijk moment voor NOAB. Waar NOAB 2.0 de richting bepaalde, richt dit plan zich op de voortzetting van de meerjarige, strategische ambities. De koers ligt vast, maar de uitdaging zit nu in het daadwerkelijk realiseren van de ambities. Dat vraagt om focus, samenwerking en keuzes die passen bij de realiteit van de beschikbare capaciteit en een branche die volop in transitie is.
Het plan is niet achter gesloten deuren tot stand gekomen. Het is ontwikkeld in nauwe samenwerking tussen het hoofdbestuur, de ledenraad, regiobesturen, denktanks en externe stakeholders. Die co-creatieve aanpak zorgt ervoor dat de strategische lijn breed wordt gedragen en stevig is ingebed in de praktijk van de leden.
2. Kompas: missie en visie
De missie van NOAB is helder: de vereniging versterkt en vertegenwoordigt administratie- en belastingadvieskantoren door hen te ondersteunen bij hun professionele ontwikkeling, kwaliteitsborging en strategische positionering. Dat doet NOAB onder meer via belangenbehartiging, innovatie en samenwerking.
De visie is toekomstgericht. De rol van administratie- en belastingadvieskantoren verandert, met meer adviserend en strategisch advies richting de toekomst. Door kennis, technologie en samenwerking te combineren, zijn zij onmisbare partners voor ondernemers die willen groeien en vernieuwen. Deze ontwikkeling vormt voor een belangrijk deel de basis van alle strategische keuzes die in dit plan zijn gemaakt.
3. Strategische context: een sector in beweging
De sector waarin NOAB opereert verandert structureel en snel. De structurele personeelstekorten zijn een eerste uitdaging en misschien wel de meest urgente. De instroom van nieuwe professionals blijft achter, terwijl een groot deel van de beroepsgroep de pensioengerechtigde leeftijd nadert. Jongere generaties kiezen bovendien vaker voor andere sectoren. De gevolgen zijn voelbaar: hogere werkdruk, stijgende tarieven en druk op de kwaliteit van dienstverlening. Tegelijkertijd dwingt deze situatie kantoren ook om na te denken over hun eigen aantrekkelijkheid als werkgever en over manieren om hun werkprocessen slimmer en innovatiever in te richten.
Daarmee raakt dit tekort direct aan de tweede grote ontwikkeling: de opmars van kunstmatige intelligentie (AI) en digitalisering. Routinematige taken worden geautomatiseerd, waardoor professionals zich meer kunnen richten op advies, interpretatie en strategische ondersteuning. AI biedt enorme kansen, denk aan voorspellende analyses, geautomatiseerde rapportages en real-time monitoring, maar brengt ook nieuwe verantwoordelijkheden met zich mee. Ethische vraagstukken, transparantie, digitale weerbaarheid en goed gebruik van data worden net zo belangrijk als vaktechniek.
Tegelijkertijd voltrekt zich een fundamentele verschuiving in de structuur van de sector. Consolidatie, opvolgingsvraagstukken en private equity zorgen voor schaalvergroting en veranderende machtsverhoudingen. Veel kleinere kantoren worstelen met opvolging, wat leidt tot overnames en fusies. Dat heeft gevolgen voor regionale spreiding en diversiteit in de markt.
Een vierde trend is de opkomst van duurzaamheidsrapportages. Met de invoering van steeds meer rapportage eisen op het gebied van duurzaamheid krijgt niet-financiële informatie een vaste plek in de bedrijfsvoering. Ook mkb-klanten zullen hiermee geconfronteerd worden, en dat opent een nieuwe adviesrol voor administratiekantoren. Niet alleen bij rapportage, maar ook bij het vormgeven van een duurzame bedrijfsstrategie.
Daarnaast verandert de cultuur binnen de sector. Werknemers voelen zich minder vanzelfsprekend langdurig verbonden met een kantoor, mede door flexibilisering en individualisering. Kennisoverdracht, vakmanschap en loyaliteit staan onder druk. Dat vraagt om nieuwe vormen van betrokkenheid en leiderschap, en om een verenigingsmodel dat ook aantrekkelijk is voor leden die hun betrokkenheid op een andere manier invullen dan vroeger.
Tot slot wordt de sector geconfronteerd met steeds complexere regelgeving en een groeiende behoefte aan samenwerking. Kantoren kunnen niet langer alle kennis en innovatie zelf ontwikkelen en zoeken daarom steeds vaker aansluiting bij netwerken en platforms. Dit zijn geen randverschijnselen, maar structurele bewegingen die richting geven aan de toekomst van het vak.
4. De logica achter de koers
De strategische speerpunten van NOAB komen niet uit de lucht vallen, maar volgen rechtstreeks uit deze ontwikkelingen. Het structurele personeelstekort vraagt om nieuwe diensten en een sterke belangenbehartiging richting onderwijs bijvoorbeeld. De komst van AI vergt niet alleen technologische aanpassing, maar ook borging van kwaliteit en ethiek in het keurmerk. Duurzaamheidsrapportages brengen nieuwe adviesrollen met zich mee. De complexiteit van regelgeving vraagt om praktische ondersteuning en betrouwbare kwaliteitsstandaarden. En de behoefte aan samenwerking vraagt om een sterk netwerk, waarin leden elkaar versterken.
Deze samenhang is essentieel. De vier strategische pijlers hieronder zijn geen losse projecten, maar onderdelen van één samenhangende koers.
5. De strategische speerpunten
De strategische koers van NOAB voor 2026–2030 rust op vier samenhangende pijlers die elkaar versterken en gezamenlijk de ruggengraat vormen van het beleidsplan.
Een belangrijk vertrekpunt vormt de versterking van het NOAB-keurmerk. Dit keurmerk krijgt een nadrukkelijkere en bredere rol als herkenbaar kwaliteitsstempel voor kantoren. De ambitie is dat het keurmerk niet alleen vaktechnische kwaliteit borgt, maar ook waarden als professionaliteit, integriteit, ethiek en maatschappelijke verantwoordelijkheid weerspiegelt. Periodieke toetsingen krijgen hierbij een vernieuwd karakter: niet alleen controlerend, maar ook coachend en ontwikkelgericht. Door kantoren actief te ondersteunen bij kwaliteitsverbetering, ontstaat een systeem dat meegroeit met de praktijk in plaats van daar los van te staan. Tegelijkertijd werkt NOAB aan een bredere erkenning van het keurmerk bij marktpartijen, onderwijsinstellingen en het mkb. Voorwaarde voor succes is dat de normen en toetsingssystematiek uitvoerbaar blijven voor kantoren van verschillende omvang, zodat kwaliteit en werkbaarheid hand in hand gaan.
Naast kwaliteit is samenwerking en betrokkenheid een tweede strategisch fundament. Een vereniging kan alleen toekomstbestendig zijn wanneer leden zich daadwerkelijk verbonden voelen en actief bijdragen aan de koers. De regio’s krijgen hierin een belangrijke positie: zij vormen de brug tussen nationaal beleid en lokale praktijk. Kennisdeling, ontmoetingen en gezamenlijke initiatieven versterken de onderlinge samenhang en zorgen ervoor dat beleid niet alleen top-down wordt uitgezet, maar mede vorm krijgt door de praktijk van leden zelf. Het doel is om een levendige en goed verbonden community te creëren, waarin leden elkaar versterken en NOAB fungeert als facilitator en verbinder.
Diezelfde logica ligt ten grondslag aan het derde speerpunt: diensten die direct waarde toevoegen. NOAB wil het lidmaatschap tastbaar en praktisch relevant maken door te investeren in oplossingen die kantoren direct kunnen inzetten in hun dagelijkse praktijk. Denk aan ondersteuning op het gebied van AI en digitalisering, opvolging en personeelstekort. De nadruk ligt op toepasbaarheid en betaalbaarheid. Niet elk initiatief hoeft groot en complex te zijn; juist kleine, slimme en goed uitvoerbare oplossingen kunnen voor leden veel verschil maken. Zo versterkt NOAB de professionaliteit van kantoren en hun vermogen om mee te bewegen met veranderingen in de sector.
Tot slot vormt gerichte belangenbehartiging de vierde pijler van de strategie. NOAB wil nadrukkelijker optreden als een gezaghebbende gesprekspartner voor overheid, onderwijsinstellingen, banken en technologiepartners. Door strategisch en gericht te lobbyen kan de vereniging de stem van mkb-kantoren beter laten doorklinken in relevante dossiers voor aangesloten kantoren. Deze belangenbehartiging is nauw verweven met de andere drie pijlers: een sterk keurmerk, een actieve community en praktische dienstverlening versterken immers ook de geloofwaardigheid en slagkracht van de lobby.
6. Externe positionering en invloed
De externe positionering is niet losstaand van de andere speerpunten, maar versterkt ze juist. Door aanwezig te zijn in relevante netwerken (van overheid en toezicht tot onderwijs en technologie) bouwt NOAB aan een positie waarin de vereniging serieus wordt genomen als strategische gesprekspartner. Het doel is helder: zichtbaar zijn, invloed uitoefenen, en zorgen dat de belangen en kansen van aangesloten kantoren behartigd worden.
7. Governance en sturing
Om deze koers ook daadwerkelijk uit te voeren, is een duidelijke en stabiele structuur nodig. NOAB maakt gebruik van het zogeheten BOB-model (beeldvormend, oordeelsvormend en besluitvormend) om zorgvuldig besluiten te nemen in samenspraak met de ledenraad. De rol van de regio’s wordt in 2026 geëvalueerd, om te zorgen dat ze optimaal bijdragen aan draagvlak en betrokkenheid.
Een belangrijke vernieuwing is de komst van een strategisch dashboard met een beperkt aantal kern-KPI’s. Hiermee wordt de voortgang continu gevolgd en kan tijdig worden bijgestuurd. Het gaat niet alleen om cijfers, maar ook om inzicht. Ledenwaardering, externe erkenning van het keurmerk, adoptie van diensten en lobbyresultaten worden zo onderdeel van een heldere, gezamenlijke sturingscyclus.
8. Focus en capaciteit
NOAB is zich bewust van de uitvoeringsrealiteit: capaciteit is niet onbeperkt. Veel middelen blijven nodig voor de dagelijkse ondersteuning van leden en borging van kwaliteit. Daarom is een realistisch scenario-denken nodig. Als de organisatie kan worden versterkt, ontstaat ruimte om de vernieuwing te versnellen. Als die versterking beperkt blijft of uitblijft, zal strikte prioritering nodig zijn. Focus is daarmee niet alleen een strategische keuze, maar een randvoorwaarde voor succes.
9. Digitale ondersteuning
NOAB kiest nadrukkelijk voor een faciliterende rol in digitalisering. De vereniging ontwikkelt geen eigen software en sluit geen commerciële afspraken met leveranciers, maar organiseert kennisdeling, gebruikersgroepen en gezamenlijke trajecten met softwarepartijen. Zo wordt de kracht van collectiviteit benut zonder in de rol van marktpartij te stappen.
10. Financiële keuzes en investeringen
De komende jaren wordt het grootste deel van de strategische middelen gericht ingezet op het versterken van het keurmerk, de ontwikkeling van nieuwe diensten, het vergroten van betrokkenheid via regio’s en community, en een versterkte lobbypositie. Daarnaast wordt geïnvesteerd in de verdere digitalisering van de vereniging zelf, om processen te stroomlijnen en toekomstbestendig te maken.
11. Slot: een koers die gezamenlijk wordt gedragen
Dit strategisch plan is meer dan een richtinggevend document. Het is een gezamenlijk kompas voor bestuur, ledenraad, regio’s en leden. Het biedt richting in een tijd waarin de branche verandert, maar ook kansen heeft om te vernieuwen en te groeien.
Voor leden betekent dit plan een sterker en herkenbaarder keurmerk, diensten die echt waarde toevoegen in de praktijk, een netwerk dat verbindt, en een belangenbehartiger die gehoord wordt. Maar het succes ervan hangt niet af van papier: het vraagt gezamenlijke inzet, eigenaarschap en wendbaarheid.
Met deze koers wil NOAB haar positie als autoriteit en strategisch partner van de aangesloten kantoren verder versterken. NOAB, klaar voor de toekomst.
Laat hier je input achter.
